Xây dựng SME Company trở thành BRAND company

Một công ty SMEs nói chung, với doanh thu 1-2 triệu đô/ năm và biên lợi nhuận từ 10%~dưới 30% luôn bị áp lực rất lớn về giá, operation cost, sự thay đổi của thị trường hằng năm. Năm nay còn bán được nhưng năm sau nhiều khi founder phải cầu cứu là điều không phải là không thể xảy ra. Đối với founder, đây như là cú trở mình của đứa bé khi tập đi, đứa bé phải trở mình để từ bò trên mặt đất trở nên bước đi vững vàng.Trong tập này, tôi xin phép lấy ví dụ về ngành sản xuất ghế công thái học/ smart furniture SMEs để các bạn dễ hình dung hơn.

1. Làm gì với khách hàng hiện tại:

• Tìm ra thói quen chung của họ: Họ thức dậy mấy giờ, đi gì đến nơi làm, làm nghề gì, bao nhiêu tuổi, nhà ở đâu, hay uống cafe ở đâu, nỗi đau của họ là gì? Đặt trong từng thời khắc: “mỗi khi ngồi xuống ở bất kỳ đâu” - ví dụ: mập cấn bụng, sợ ngã khi ngả ghế,… Tất cả nhưng điều đó có thể thiết kế thành Unique Feature, thứ góp phần tạo nên BRAND. (Ví dụ: Macbook của Apple có thể mở bằng 1 tay)

• Họ mua sản phẩm của công ty qua kênh nào, biết đến Brand từ đâu, ai/ điều gì là người ảnh hưởng đến quyết định mua của họ. Họ mua với mua với giá nào (Business FIT trong Product Market Fit)

• Top 10 bí quyết trị mụn và vết thâm từ nhiên liệu thiên nhiên hiệu quả nhất

  Bên cạnh ghế công thái học của bạn, thì khách hàng đang dùng các sản phẩm gì. Ví dụ: mua mouse hãng gì, laptop gì, nếu mua ghế thì bàn họ dùng loại gì …

• Cần đặt nhiều câu hỏi có chiều sâu để làm rõ chân dung khách hàng. Ví dụ: Việc biết được họ dùng mouse gì có thể đối chiếu sang họ có hợp với Testing product - bàn phím KeyChron của mình dự định làm hay không (Thí dụ khách hàng là đối tượng Freelancer, thì nhóm Freelancer uống cafe pha máy tại nhà sẽ dễ mua bàn phím cơ Keychron; hơn là nhóm Freelancer uống cafe Starbucks. Vì nhóm Freelancer có hành vi xay cà phê hạt và tự pha máy ở nhà thích tò mò, thay keycap cho bàn phím hơn là nhóm freelance thích “sự tiện lợi”).

2. Build MVP cho brand của SMB như thế nào?

2.1. Về Operation:

Đối với SMB, tuyệt đối không được build MVP và test trên diện rộng/ toàn bộ khách hàng hiện có vì các lý do sau:

• Ví dụ Brand A có 1000 customer thì chỉ nên chọn 10 customer ra để test sản phẩm mới. Việc collect feedback/ mời trải nghiệm/ khắc phục nếu sản phẩm chưa hoàn thiện/ thời gian test và đo lường sẽ dễ dàng/ tiết kiệm hơn là test trên diện rộng (tất cả khách hàng hiện có)

• Sản phẩm test phải có tính kế thừa từ sản phẩm trước, hoặc sản phẩm sau này phải kế thừa từ sản phẩm test hiện tại. Ví dụ: iPhone khi ra sản phẩm tiếp theo không làm new 100% mà kế thừa 70-80% dây chuyền cũ nhằm giảm chi phí. Điều này cũng giúp cho việc educate khách hàng cho new product diễn ra nhanh hơn/ ít tốn kém hơn/ dây chuyền được tối ưu chi phí/ supply chain dễ quản lý hơn…

2.2. Về Finance:

Đối với công ty có ý định gọi vốn từ Venture Capital (VC) thì cần biết Venture Capital muốn gì (cái mà SME model không có) để tìm ra tiếng nói chung:

• SME chỉ có net Profit maximum thông thường từ 10% ~ 30% nhưng VC muốn ROI cao hơn nhiều (ngưỡng kỳ vọng của VC). Cho nên phải có business plan phù hợp với ROI kỳ vọng của VC (chỉ nên sử dụng SMB hiện tại nhằm khẳng định năng lực thấu hiểu thị trường - understanding market). Ví dụ: giữa 1 cô đang bán chè lề đường có đông khách gọi vốn để mở tiệm chè và 1 người chưa bán chè bao giờ gọi vốn để mở tiệm chè. Thì dưới góc nhìn của Investor, đầu tư cho cô bán chè ở lề đường sẽ an toàn hơn cho bà chưa bán chè bao giờ.

• Việc thấu hiểu thị trường và lợi nhuận hiện tại ~30% vẫn là điều kiện cần, điều kiện đủ là phải thỏa mãn về market size/ financial structure/ ROI… trong tương lai

Vậy điều kiện đủ là gì:

• SME giỏi về production, nhưng Investor muốn bán ecosystem/ brand. Vì Production (cố gắng làm rẻ) sẽ không thể nào mang về giá trị lợi nhuận khổng lồ, nhưng ecosystem có thể mang về big exit.

• Thiết kế website

  SME luôn nói về execution, nhưng nhà đầu tư muốn biết thêm về khả năng ROI. Vì nếu ROI không hấp dẫn thì có execution thế nào, cũng khó mang về kết quả/ lợi nhuận/ tiếng nói chung giữa nhà đầu tư và công ty.

• Ví dụ: Xiaomi cần bán câu chuyện HyperOS với nhà đầu tư thay vì nói rằng: mình bán điện thoại/ bán camera…. Vì điện thoại chỉ bán 1 lần/ 3-4 năm nhưng HyperOS sẽ bán được mỗi tuần/ mỗi tháng/ mỗi quý… Developer phải trả tiền để lên HyperOS, lên xe điện của Xiaomi/ với HyperOS thì Car và Phone/ Watch là 1 khối thống nhất chứ ko phải riêng lẻ để dễ dàng bị cạnh tranh về giá.

3. SMB cần thêm gì để trở mình:

• SMB có skill về production không có nghĩa là có skill về raising capital (gọi vốn). Nếu team không thể raising capital = khó có thể exit cho VC. Đối với VC, họ không bao giờ đi cùng startup cả đời, khi đạt ngưỡng kì vọng mà quỹ không exit được thì họ sẽ khó gọi được vốn cho chính họ lần tiếp theo. (Luôn ghi nhớ VC kiếm lời trên việc bán cổ phần chứ không phải lợi nhuận trên cổ tức)

• Team có skill về làm 1 product cụ thể (zoom in business model), không có nghĩa team có skill về build ecosystem (zoom out business model).

• Đăng tin tuyển dụng miễn phí

  Team có khả năng cải thiện engagement cho customer, không có nghĩa họ có khả năng biến từ engagement sang revenue (conversion). Ví dụ: là Apple mãi đến thời của Tim Cook mới có thể làm cho túi tiền của nhà đầu tư rủng rỉnh cho dù sản phẩm dưới thời của Steve Jobs được khách hàng vô cùng yêu thích.

• Cho nên nếu SMB đang bán chỉ mỗi ghế công thái học, thì cần định hướng trở thành một BRAND hấp dẫn như là IKEA. Còn tính từ, động từ nào để đại diện cho BRAND đó thì chúng ta cần suy nghĩ.